桂桂茶正在轉(zhuǎn)讓上海核心地區(qū)的直營門店。

近日，品牌數(shù)讀意外得到一份桂桂茶的直營店鋪的轉(zhuǎn)加盟的列表，幾乎涵蓋了桂桂茶大部分的上海門店。這個創(chuàng)立于上海的品牌如今已經(jīng)成立12年，去年把名字從桂源鋪改為桂桂茶，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)出大批直營店鋪，究竟是模式調(diào)整，還是急于套現(xiàn)？

【資料圖】

為此，我們采訪了桂桂茶創(chuàng)始人鄭志禹。

從港奶切入，再到全品類轉(zhuǎn)型桂桂茶用了4年，中間一度差點“死掉”，鄭志禹稱這是他創(chuàng)業(yè)路上的至暗時刻。在行業(yè)里像桂桂茶這樣能轉(zhuǎn)型成功的并不多，或許桂桂茶不算是一個典型品牌，但它的成長路徑能讓人有所思考，通過桂桂茶或許能幫助我們更好的看清茶飲行業(yè)的發(fā)展脈絡。

被迫轉(zhuǎn)型

在上海，桂桂茶有260余家門店，按照鄭志禹的規(guī)劃，本次會轉(zhuǎn)出上海80%的直營門店，僅會留一些戰(zhàn)略位置比如機場、火車站等通過直營做形象展示或渠道位置的店鋪，大多數(shù)門店都將轉(zhuǎn)讓給加盟商。

把直營店賣掉能帶來兩個結(jié)果，一是能更快形成規(guī)模，另一方面是讓公司輕資產(chǎn)化?！安贿^，我們并不是為了輕資產(chǎn)才把直營店賣掉的，它會帶來這個結(jié)果，但實際上我們是為了形成規(guī)模而賣的。”他解釋。

行業(yè)中也有不少保留原有直營門店通過加盟擴張的品牌，但在鄭志禹看來這種方式不太成立。他認為，加盟是服務的組織，相對而言直營更重視控制，想要服務與控制都成立對團隊要求會更高，對于目前的桂桂茶而言，重點做加盟更符合實際。

彼時的桂源鋪曾開啟了短暫的加盟，發(fā)現(xiàn)控制不住加盟商之后，關閉了加盟隨后開啟了托管式加盟，加盟商更偏向財務投資，門店的人員均由品牌負責，鄭志禹認為這兼顧了直營跟加盟，做到了均衡。

2018年桂源鋪開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面是當時已經(jīng)做到了港式奶茶的頭部，“我們當時才300多家店，就已經(jīng)做到全國數(shù)一數(shù)二的程度，這說明它品類天花板不高?！?/p>

另一方面，港式奶茶不在新茶飲的升級迭代趨勢上，以前的茶飲按產(chǎn)品分類，如臺灣奶茶、香港奶茶，桂源鋪正是在這樣背景下創(chuàng)立的品牌。然而，行業(yè)的發(fā)展并沒有如鄭志禹預想的那樣，而變成了按價格分類，20元以上的高端、10-20元的中端與10元以下的低端。

一個做品牌的基本邏輯是，品牌長在品類里，品類是土壤，沒有品類就沒有品牌，也就是說隨著行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒有適合港奶品牌生長的土壤了，這也是迫使桂源鋪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因。

桂源鋪的轉(zhuǎn)型分了三步，一是拓寬產(chǎn)品、二是品牌視覺升級、三是更名。在產(chǎn)品上做全品類，“但餐飲品牌不能一夜之間把產(chǎn)品全換掉，那樣消費者就不認識你了，所以我們花了比較長的時間，通過不停上新刷新菜單，原計劃2年結(jié)果花了4年?！?/p>

^{桂桂茶發(fā)展路徑梳理 圖片來源：品牌數(shù)讀}

這期間，桂源鋪上了百余款產(chǎn)品才把菜單變成今天的樣子——檸檬茶占30%，奶茶與水果茶占40%，25%是雞蛋仔，還有5%是熱點產(chǎn)品。

在鄭志禹看來，這樣的菜單才比較有生命力，不僅能覆蓋更多人群、也兼顧了季節(jié)。同時，核心產(chǎn)品突出，但核心產(chǎn)品也不會占據(jù)過高的營收比重。

二是品牌視覺升級。桂源鋪從以前香港復古風格慢慢向年輕人喜歡的潮流風格轉(zhuǎn)變。鄭志禹發(fā)現(xiàn)，如今的年輕人對此前流行的中性風已經(jīng)不感冒了，所以桂源鋪的新形象也回到了豐富多彩的風格?！爱斈昕鞓窓幟示褪且詮碗s聞名的，柜臺很復雜，運用了各種拼接，色彩也很豐富，今天又回到這個階段了?！?/p>

三是更名。鄭志禹直言，主要是因為桂源鋪不利于品牌傳播，很難讓人在第一時間與茶飲建立聯(lián)想?！捌鋵嵏γ半U的，但我們準備了4年，很多人去年看到我們更名，以為我們要啟動轉(zhuǎn)型了，但其實更名是我們轉(zhuǎn)型的最后一步?！?/p>

對于餐飲品牌來說拉新是非常重要的事，2018年關閉加盟時，桂源鋪的平均消費者年齡是31歲，現(xiàn)在的桂桂茶平均年齡是23歲，這說明不斷有新消費者進來；從經(jīng)營端的單店模型來看，2018年店均收入是9萬元，現(xiàn)在是25萬，翻了將近3倍。

從這兩方面判斷，桂桂茶轉(zhuǎn)型成功了，這也讓他松了一口氣。

瞄準華南

在2018年轉(zhuǎn)型時，桂桂茶不僅停掉了加盟，還把大部分門店買了回來，做起了直營。

在鄭志禹看來，當時轉(zhuǎn)型無異于把品牌重做一遍，換產(chǎn)品意味著更新設備，換形象意味著重新裝修，有些甚至要關店重新選址，這相當于讓加盟商做二次投入，這也很難說服加盟商，所以鄭志禹選擇盡可能的把店買回來，得益于之前的托管式加盟，對于門店來說只是換了個老板，門店營運不會發(fā)生變化?！斑@個動作非常大，我們花了一兩個億做這個事情?！?/p>

^{桂桂茶2019-2022新開關店情況}

^{數(shù)據(jù)來源：贏商大數(shù)據(jù)（僅統(tǒng)計24城5萬方及以上購物中心）?圖片來源：品牌數(shù)讀}

在桂桂茶更名完成后，到2025年唯一的戰(zhàn)略目標就是做大規(guī)模。于是，桂桂茶開始了直營門店的轉(zhuǎn)讓與重新開放加盟。

“直營店是為了品牌轉(zhuǎn)型過程中確保自身的掌控能力，轉(zhuǎn)型成功了，直營店的意義就小了許多，所以我們轉(zhuǎn)讓直營店，其實一大半是賣給內(nèi)部員工，只有一小部分是賣給外部的加盟商?！彼a充道。

^{桂桂茶2022年6月-2023年2月開店情況?數(shù)據(jù)來源：窄門餐眼? ?統(tǒng)計時間：3月21日?圖片來源：品牌數(shù)讀}

對于桂桂茶的團隊來說，重新開放加盟需要重新轉(zhuǎn)變觀念，因為直營是控制型的組織，設定好標準設，店長貫徹執(zhí)行；但加盟與直營有很大不同。鄭志禹坦言：“現(xiàn)在團隊已經(jīng)磨合了一年多，但我仍不滿意，不過這是個持續(xù)迭代的過程?！?

轉(zhuǎn)型加盟后組織內(nèi)部也同樣需要調(diào)整。原來直營的團隊慢慢轉(zhuǎn)崗到加盟事務中，桂桂茶在原來運營部的基礎上，增設了客服部，專門面向加盟商處理相關的事由。同時鄭志禹也表示，直營僅保留很小一部分，但不代表不開，可以繼續(xù)開直營，邊開邊賣，直營主要承載戰(zhàn)略功能。

他舉例，杭州是直營先行。因為杭州是重點市場，先通過直營把品牌形象做好，另一方面如果加盟商先開店，很難競爭過杭州的當?shù)仄放??！拔覀兒贾菀呀?jīng)虧了幾百萬，因為開始開城很難賺錢，現(xiàn)在開了一年多，營業(yè)額翻了4倍了，如果加盟商來做店早就關了，因為他們沒辦法承受這么久的虧損期，但我們知道只要選址對，產(chǎn)品沒問題，再把服務做好，它就會是一個持續(xù)增長的生意。”當完成階段性目標后，這些直營店同樣可以轉(zhuǎn)讓。”

按照鄭志禹的想法，他希望先把上海做大，隨后溢出到長三角，讓長三角成為大本營。另外，他今年也把目光瞄向了華南，他認為如今那里蘊含著很大機會。

由于桂桂茶的招牌產(chǎn)品就有檸檬茶，而許多檸檬茶品牌都在將重心放在華南。我們也向鄭志禹詢問了進軍華南背后的考量。

^{部分檸檬茶品牌開店情況 圖片來源：品牌數(shù)讀}

在他看來今天的檸檬茶和桂桂茶10年前做的事情一樣，市場同質(zhì)化嚴重，只用細分品類切入打開市場，但實際上卻只能切一塊很小的蛋糕，因為天花板不高。不但要考慮寒冷的季節(jié)因素，交的租金和其他品牌一樣，卻只能做10個人里面2個人的生意，桂桂茶拓寬品類后做10個人里面8個人的生意。

在2021年底，桂桂茶去廣州開了兩家旗艦店，如今的營業(yè)額是隔壁單一品類門店的1.5倍，原因很簡單，因為受眾更廣，桂桂茶不光有檸檬茶，還有奶茶、水果茶和雞蛋仔。

他總結(jié)，茶飲品牌應該做全品類，產(chǎn)品要豐富，這也是當時桂桂茶從港式奶茶轉(zhuǎn)型到全品類最重要的原因。

另一方面，華南的茶飲門店數(shù)量高于華東，這本身就代表了巨大的需求，以前不敢進軍華南是覺得這里更重創(chuàng)新，但等到行業(yè)發(fā)展到拼效率和管理時，華東地區(qū)的品牌就更有優(yōu)勢。“所以今年我們對華南是有預期的?！?/p>

打不破的周期性

縱觀桂桂茶的發(fā)展，它多數(shù)時都與行業(yè)趨勢不重合，也因此讓桂桂茶無緣資本。

彼時茶飲是現(xiàn)金流較好的行業(yè)，品牌們過得滋潤，所以那時沒有融資環(huán)境。

從2015年開始以喜茶、奈雪為代表做直營開大店的消費升級類品牌受到了資本青睞，而這時桂桂茶代表了傳統(tǒng)，是被革新的對象。

2018年，大家突然發(fā)現(xiàn)在10-20元價格帶通過加盟能夠產(chǎn)生超級體量，同時利潤率也很好，于是資本開始投這類品牌，這時桂桂茶在進行轉(zhuǎn)型，收購加盟轉(zhuǎn)做直營，又一次與行業(yè)風向錯位。

“今天資本已經(jīng)不怎么投茶飲了，因為行業(yè)格局已定也沒有值得被投資的品牌了，有規(guī)模的都已經(jīng)被投過了。所以我們跟資本其實一直沒有找到結(jié)合點。”他苦笑道。

或許也是經(jīng)歷了多次創(chuàng)業(yè)路上的轉(zhuǎn)折，讓鄭志禹對行業(yè)有了更深刻的認識。

在他看來，從2015-2020這5年茶飲行業(yè)是創(chuàng)新驅(qū)動，誰能創(chuàng)新就能發(fā)展得快，新茶飲從2020年開始成熟，同時也標志著創(chuàng)新驅(qū)動的落幕，“無論是營銷還是產(chǎn)品基本都嘗試過了?！?/p>

這時行業(yè)開始回歸效率，看誰能把效率做得更高，這樣的情況下到2025年之前，行業(yè)里不會出現(xiàn)太大的機會。

鄭志禹解釋，餐飲周期性強，通常十年一個周期。主要由消費者決定，十年刷新一代人換一代消費者，不同年代的消費者需求不同，“最近華南火了一個賣黑糖珍珠的品牌，因為05后沒有喝過鹿角巷，她們覺得黑糖珍珠好喝，因為從來沒喝過，其實這就是一種輪回?！?/p>

消費人群變化就會導致消費場景變化。鄭志禹回憶，10年前創(chuàng)業(yè)時，桂源鋪最早通過上電視成為網(wǎng)紅店，那時人們看電視，后來外賣興起，現(xiàn)在短視頻大熱，這樣交易場景就會發(fā)生變革。

2025年茶飲的成熟用戶是20-30歲，新一代消費者通常十幾歲就開始喝奶茶，到20歲后逐漸開始有消費力，而新消費者是05后，對他們來說現(xiàn)在的一眾品牌都很平庸，因為從小就接觸這些品牌，只有當年輕人需要新品牌時，創(chuàng)新的機會才會到來。

在2025年前，大家比拼效率，拼管理和品質(zhì)，這會是很苦的一段路，但其實規(guī)律已經(jīng)非常明顯。而在這之前，創(chuàng)新只能跟桂桂茶當年一樣，切細分品類，只有切很細的品類才能成功，所以像檸檬茶，雖然容易成功，但同時它也很窄。

碰到天花板后，切換賽道很難，一如桂桂茶的轉(zhuǎn)型花費了昂貴的代價?！?018年以前我們在這個行業(yè)的影響力比今天大得多，2018年桂桂茶有300家門店在行業(yè)中能排前20，現(xiàn)在已經(jīng)50名開外了；而且當時我們是上海品牌，影響力還要更大一些，但為了轉(zhuǎn)型，我們犧牲了行業(yè)發(fā)展的黃金時期?！?/p>

這個行業(yè)未來三年幾乎沒有任何機會，鄭志禹再次重申了他的觀點。這幾年能做的就是擴大規(guī)模，在2025年以前讓桂桂茶做到有質(zhì)量的增長，規(guī)模變得更大，內(nèi)部能力更強。

在鄭志禹看來，創(chuàng)業(yè)的成功不是以做到第一來衡量，而是能做到一直不離場，“只要你不死，堅持做，做正確的事，才有可能抓住后面的機會。”

本文作者：王梓旭，本文來源：品牌數(shù)讀，原文標題：《專訪桂桂茶鄭志禹：3年內(nèi)茶飲行業(yè)幾乎沒有新機會》

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