此前，本公號(hào)轉(zhuǎn)發(fā)了“污水處理‘國(guó)家科技獎(jiǎng)’中的《創(chuàng)新者窘境》”一文，作者思考了中國(guó)式、環(huán)保式創(chuàng)新的窘境，本文接續(xù)第一篇《創(chuàng)新者的窘境》，同時(shí)引入華為管理思想的學(xué)習(xí)，以探討“窘境”破解之道。

《窘境》中所舉案例多已不合時(shí)宜、且又不接地氣，找到一個(gè)能代表中國(guó)的、技術(shù)領(lǐng)先的、有持久創(chuàng)新力的案例很有必要。

華為是其佼佼者。

且環(huán)保行業(yè)的TO G和TO B類企業(yè)——投資運(yùn)營(yíng)商、技術(shù)方案商、設(shè)備材料商——本質(zhì)上都是“解決方案”業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)的代表也是華為。

面對(duì)延續(xù)式和破壞式窘境，華為如何應(yīng)對(duì)？

以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來(lái)架構(gòu)性平臺(tái)；

從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新；

領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈；

戰(zhàn)術(shù)對(duì)策時(shí)有不同，但除了起步的“貿(mào)易”時(shí)期外，華為一直是“客戶需求”和“技術(shù)創(chuàng)新”雙輪驅(qū)動(dòng)的路線原則。

其中：“客戶需求”對(duì)應(yīng)《窘境》中效率最大化的延續(xù)式；“技術(shù)創(chuàng)新”代表《窘境》中創(chuàng)新引領(lǐng)的破壞式。

華為的路線有其思想根基——灰度。

而關(guān)于效率和創(chuàng)新的話題，E20研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、湖南大學(xué)兼職教授薛濤先生曾做過(guò)評(píng)論：“只顧創(chuàng)新突圍整體放棄效率的大概率是得了“好死”、只顧效率不敢大幅度創(chuàng)新的至少還能賴活，沒(méi)有效率也沒(méi)有創(chuàng)新的也就必然落個(gè)賴死，能一手效率一手還能另搞顛覆式創(chuàng)新的還偶然成功的才能好活”。

在這里，環(huán)保產(chǎn)業(yè)觀察者與任正非達(dá)成了共識(shí)。

灰度、取舍、分兵

華為管理思想是實(shí)踐的產(chǎn)物，仍在經(jīng)受時(shí)代洗禮和時(shí)間考驗(yàn)。

但主體框架已十分成熟——

以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗

開(kāi)放、妥協(xié)、灰度

自我批判、變革

灰度應(yīng)是其中的底層哲學(xué)。

灰度從字面意思理解為不太黑、也不太白；

Photoshop中，“灰度”是將一切色彩丟掉；

引申為政治則不左、也不右；

引申為經(jīng)濟(jì)則不全盤計(jì)劃、也不徹底自由；

引申為創(chuàng)新則不一味延續(xù)、也不極端破壞。

所以灰度意味著避免理想化、極端化，意味著恰當(dāng)其時(shí)的妥協(xié)。

商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)中，灰度是兵法，取舍是戰(zhàn)略，分兵是戰(zhàn)術(shù)——

兵法是不敗之法

取舍首先是決定不做什么，屬于戰(zhàn)略家的本領(lǐng)

分兵是決戰(zhàn)之術(shù)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，方向、價(jià)值、文化、資源、路線等課題都為灰度，都需要取舍。

于目今中國(guó)之環(huán)保企業(yè)而言，既難抉擇、更難堅(jiān)守。

1 方向——壓強(qiáng)原則，力出一孔

一個(gè)清晰的方向從混沌中產(chǎn)生，從灰色中脫穎而出。

但灰度中唯一輕易不變的是方向，取舍的起手式也是方向。

看華為的方向取舍：

聚焦主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)，做戰(zhàn)略上不可替代的東西

收縮核心、放開(kāi)周邊

堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，力出一孔

方向指引目標(biāo)和目的。

目的大于目標(biāo)，目標(biāo)先行于目的。

有的企業(yè)為一個(gè)目的而活，有的則為多個(gè)目標(biāo)奮斗；前者大而難、需要立長(zhǎng)志；后者相對(duì)小而易、善于常立志。

二者沒(méi)有好壞之分、優(yōu)劣之別，關(guān)鍵在于是否能夠持續(xù)達(dá)成目標(biāo)、又是否一切服務(wù)于最終目的。

有很多環(huán)保企業(yè)的反例。

一是沒(méi)有方向、得過(guò)且過(guò)。表現(xiàn)為海投搶單、對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)漠不關(guān)心；或模仿成性、全盤抄襲對(duì)手。

二是朝令夕改、起伏不定。表現(xiàn)為今日做水、明日涉氣、后天碳中和；或信念不堅(jiān)定，易被他人左右。

三是四紛五落、資源分散。表現(xiàn)為不愿取舍、大包大攬；或不懂取舍、迷戀“綜合環(huán)境服務(wù)商”云云。

有突出正例，北京某環(huán)保上市企業(yè)，十幾年聚焦“中小城市環(huán)境服務(wù)商”一個(gè)賽道：以污水處理概念廠等尖端技術(shù)引領(lǐng)；以技術(shù)、模式多維創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；圍繞大方向貫通產(chǎn)業(yè)鏈，提供最完善的服務(wù)。如今，距離其“環(huán)境夢(mèng)”有多遠(yuǎn)尚不清楚，但把一個(gè)信念、一個(gè)口號(hào)踐行十余年而不改初心的環(huán)保企業(yè)，這實(shí)在少數(shù)。 

2 價(jià)值——深淘灘，低作堰

“方向”是終點(diǎn)卻為起手式，“價(jià)值”是起點(diǎn)當(dāng)作落腳處。

深淘灘、低作堰是2000年前都江堰建造者留下來(lái)的管理理念，任正非引以強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值的持續(xù)投入、和對(duì)利潤(rùn)的節(jié)制。

彼得·德魯克講——企業(yè)是為承擔(dān)某種社會(huì)責(zé)任而存在；R.H.科斯認(rèn)為——企業(yè)的核心價(jià)值在于降低社會(huì)的交易成本。

這里的“社會(huì)責(zé)任”不是慈善，“社會(huì)交易成本”也不是日常消費(fèi)。二者都指向能為客戶帶去的真實(shí)意義，是一套解決方案——破除了一個(gè)難題、或優(yōu)化了一定成本。

企業(yè)的價(jià)值不在差異化、也絕非利潤(rùn)，后者一個(gè)是過(guò)程、一個(gè)是結(jié)果。

環(huán)保行業(yè)而言，幾乎所有偏科現(xiàn)象，都本源于對(duì)“價(jià)值”有意無(wú)意的偏頗解讀。

重對(duì)手、輕客戶

重關(guān)系、輕能力

重工程、輕技術(shù)

重建設(shè)、輕運(yùn)營(yíng)

重速度、輕品質(zhì)

重效果、輕效率

...

也有突出的正例，比如北京某工業(yè)廢水技術(shù)企業(yè)：聚焦石化廢水航道、專注解決難題：改良工藝、精簡(jiǎn)流程；受限空間下的極限設(shè)計(jì)；超長(zhǎng)期伴隨、快速響應(yīng)等。這些都必然導(dǎo)致利潤(rùn)降低或內(nèi)部成本升高，但客戶終會(huì)為“價(jià)值”支付額外的價(jià)格——溢價(jià)、口碑或重復(fù)訂單——此即利潤(rùn)的正統(tǒng)來(lái)源。

3 客戶，客戶，以客戶為中心

這句話很常識(shí)、也很流行，環(huán)保圈幾乎人人都講。

任正非為什么將“客戶中心”提升到如此高度？

因?yàn)檎鎸?shí)情況是大家并不太把常識(shí)當(dāng)回事。

招投標(biāo)的弊端是把戰(zhàn)略過(guò)分置于“競(jìng)爭(zhēng)”、“差異化”、“賣不同”語(yǔ)境之下，為了生存，多少環(huán)保企業(yè)將“客戶”只當(dāng)口號(hào)、而“對(duì)手”才是真中心呢？

因此，客戶是企業(yè)永恒的研究課題，需要做好定義和取舍——

客戶和對(duì)手：客戶是情侶、對(duì)手是情敵，能不能白頭完全取決于和客戶的聯(lián)系

客戶的選擇：產(chǎn)品適合所有人是句無(wú)知的大話

對(duì)客戶需求的理解：創(chuàng)新中的需求有誤導(dǎo)性，應(yīng)保持足夠的辯證

突出的正例為某國(guó)際公司，其巨大品牌溢價(jià)的背后實(shí)質(zhì)，是一類客戶的特殊需求：高端品牌、最好是奢侈品級(jí)；技術(shù)大牛、最好是教父級(jí)；概念引領(lǐng)、最好是獲獎(jiǎng)級(jí)；品質(zhì)高雅、最好是標(biāo)桿級(jí)...這種程度的供給在國(guó)內(nèi)幾乎不做二選，其所有的創(chuàng)新——技術(shù)的或營(yíng)銷的——也都據(jù)此而開(kāi)發(fā)。

4 人才，人才，以?shī)^斗者為本

灰度理論幫助華為凝聚了十萬(wàn)知識(shí)分子。

環(huán)保和IT行業(yè)不同，是一類小職場(chǎng)——

由中端人才主導(dǎo)，高學(xué)歷團(tuán)隊(duì)不一定強(qiáng)過(guò)草根班子；

經(jīng)驗(yàn)比學(xué)識(shí)重要、考證比考研穩(wěn)妥、關(guān)系比技術(shù)值錢；

戰(zhàn)術(shù)家盛行而戰(zhàn)略家缺失——奉行絕對(duì)的實(shí)用主義、重實(shí)輕虛，迷戀洋快餐、流媒體、濃縮MBA當(dāng)?shù)溃瑢?dǎo)致企業(yè)家焦慮和戰(zhàn)略迷失現(xiàn)象普遍。

整個(gè)人才市場(chǎng)穩(wěn)健有余而創(chuàng)新力不足，具備任正非口中“熵增”的典型特征。

我們不必學(xué)習(xí)華為“工者有其股”。

但未來(lái)的環(huán)保企業(yè)面臨三個(gè)課題，從灰度中可以找到些許答案：

如何激發(fā)活力、對(duì)抗熵增；

如何將高端人才資源轉(zhuǎn)化為有效資產(chǎn)；

培養(yǎng)戰(zhàn)略家。

突出的正例是近日IPO過(guò)會(huì)的深圳某污水技術(shù)企業(yè)，其管理團(tuán)隊(duì)和核心技術(shù)孕育于頂尖學(xué)府，因而帶有很濃的學(xué)院派風(fēng)格，創(chuàng)始人兼具企業(yè)家和戰(zhàn)略家素養(yǎng)——既狠抓務(wù)實(shí)、又重視務(wù)虛。個(gè)人觀察，其人才維度的管理非常與“眾”不同（包括戰(zhàn)略家自我培養(yǎng)），是創(chuàng)造現(xiàn)象級(jí)增長(zhǎng)的重要原因。

5 資本，資本，價(jià)值為綱

無(wú)論廣義狹義，“資本”就是錢；無(wú)論來(lái)自外部還是內(nèi)部，企業(yè)的錢只有一個(gè)用途——增長(zhǎng)。

華為以“長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)”為企業(yè)生命力的衡量；并穩(wěn)穩(wěn)拿捏著“擴(kuò)張”與“控制”間的尺度。

資本在環(huán)保行業(yè)有一種具象角色——PPP項(xiàng)目合伙。

“社會(huì)資本”一詞不僅意味著錢，而要深度參與到社會(huì)公共服務(wù)中；此“資本”不能是投機(jī)，需要二十、三十年長(zhǎng)周期耕耘，應(yīng)是真正意義的價(jià)值投資；但“資本”對(duì)安全的天然傾向性使民營(yíng)企業(yè)面受“安全杠桿”的隨時(shí)威脅。

不同企業(yè)因此呈現(xiàn)兩個(gè)極端，愛(ài)之的趨之若鶩，懼之的噤若寒蟬。

我們不必非把華為“不上市”看成什么高端計(jì)劃。

但游歷于擴(kuò)張與控制之間，灰度善長(zhǎng)處理與資本相關(guān)的一切矛盾，包括但不限于：

資產(chǎn)和資源

增長(zhǎng)和利潤(rùn)

長(zhǎng)期與短期

集中與分散

機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)

E20研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、湖南大學(xué)兼職教授薛濤從中國(guó)特色環(huán)保PPP解析的視角下分析企業(yè)戰(zhàn)略，將“擴(kuò)張”展開(kāi)為規(guī)模、速度，再加上“安全杠桿”而形成PPP幾不能三角，是一種升維的灰度視角（相關(guān)閱讀：薛濤：四維集約，合縱連橫—固廢產(chǎn)業(yè)年度盤點(diǎn)）。

在此，產(chǎn)業(yè)觀察者又一次與任正非達(dá)成了共識(shí)。

6 路線——分兵：以正合以奇勝

創(chuàng)新不是一件孤立的活。

沒(méi)有以上“方向、價(jià)值、客戶、人才、資本”的取舍與長(zhǎng)期耕耘，創(chuàng)新不可能發(fā)生。

大多數(shù)情況，華為和環(huán)保企業(yè)一樣要面對(duì)技術(shù)、關(guān)系、價(jià)格鐵三角的不可能博弈；大多數(shù)時(shí)間，華為以技術(shù)創(chuàng)新和客戶中心雙輪驅(qū)動(dòng)，技、貿(mào)也并沒(méi)有主次之分。

華為的創(chuàng)新路線，以以上各主題“分兵”展現(xiàn)。

“灰度”是底層理論，記住、理解、依照它做事。

“分兵”是頂層戰(zhàn)術(shù)，講究隨機(jī)應(yīng)變、靈活而動(dòng)。

最經(jīng)典“分兵”戰(zhàn)法是《孫子兵法》中的“以正合、以奇勝”，這里“奇”讀ji，取意“余奇”而與“正”字相對(duì)應(yīng)。

以韓信背水一戰(zhàn)為例，獲勝法門并非奇謀巧計(jì)、置之死地而后生的士氣之戰(zhàn)。實(shí)在于一股2000人的分兵——韓信大部隊(duì)誘住全部敵軍，為“正”兵；2000人“奇”兵迂回偷襲敵人大本營(yíng)，一把火燒盡；當(dāng)敵大軍狼狽回援時(shí)，2000人又轉(zhuǎn)“正”迎戰(zhàn)、韓信大隊(duì)則轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌妗?，一?zhàn)而勝。

韓信將兵法用成藝術(shù)。

“奇”“正”間配合、轉(zhuǎn)換是灰度的藝術(shù)區(qū)。

試舉幾例污水處理創(chuàng)新路線，以淺觀“奇、正”的巧妙關(guān)系。

某嵌入式污水廠解決方案：正——污水設(shè)備植入生產(chǎn)裝置；奇——全廠生產(chǎn)廢物再利用

某零排放解決方案：正——蒸發(fā)、結(jié)晶、膜濃縮；奇——硅、氟、硬預(yù)處理

某高硬水處理方案：正——工藝、藥劑設(shè)計(jì)；奇——流程與處理路線優(yōu)化集中與分散

某深床濾池：正——工藝優(yōu)化；奇——持續(xù)提標(biāo)的前瞻性施工設(shè)計(jì)

某磁混凝沉淀池：正——工藝優(yōu)化；奇——用重介質(zhì)加載改造高密池

某MBBR：正——工藝優(yōu)化；奇——對(duì)填料做功能設(shè)計(jì)，調(diào)控微環(huán)境

等·風(fēng)林山火

最后，還需要設(shè)定一種素養(yǎng)——叫等。

“等”客戶滿意、等對(duì)手犯錯(cuò)、等資源轉(zhuǎn)化、等資產(chǎn)兌現(xiàn)。

“等”服務(wù)于最終目的，不能變者確保輕易不變，需要變時(shí)堅(jiān)決、果斷。

“等”意味著持久戰(zhàn)，耐得了寂寞、在對(duì)的事情上下功夫。

“等”是風(fēng)林山火——其疾如風(fēng)，其徐如林，侵略如火，不動(dòng)如山。

不可戰(zhàn)則一直等。

可戰(zhàn)則飽和打擊。

“等”有其時(shí)限，以一場(chǎng)馬拉松為例是6小時(shí)；以人生為限是一生的時(shí)間，以一家企業(yè)為限，是至少100年；以一個(gè)種“愛(ài)”為限希望是500年；以一個(gè)品牌為限，可以是幾千年。

以此來(lái)看，“華為”的路還很長(zhǎng)，時(shí)代和環(huán)境不斷變化，有些東西也必須會(huì)在這漫長(zhǎng)的征程中改變，但有些事卻一定是任正非和他的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)好了的，只要不犯錯(cuò)，就永遠(yuǎn)不會(huì)變，我學(xué)到的一種，是灰度。

而環(huán)保創(chuàng)新的學(xué)習(xí)，未完待續(xù).....

郭永偉——讀者、跑者、環(huán)境守衛(wèi)者

關(guān)鍵詞： 華為 環(huán)境管理 創(chuàng)新