?高維君說：

情緒勞動過多，會吞噬員工的創(chuàng)造力。

來源| 蓋雅學(xué)苑（id:thinkwithgaia）

【資料圖】

編輯| 高維君

?在職場上如何平衡“情緒管理”和“情緒自由”的關(guān)系？

這一問題因?yàn)樽罱木C藝《在明天之前》又引起了熱議。無論是周軼君的“沒有情緒管理，哪里來的情緒自由”，還是姜思達(dá)“發(fā)瘋會影響財(cái)運(yùn)”，通過他們的回答，其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，管理好自己的情緒已然成為職場人的標(biāo)配能力。

做好情緒管理，因此也逐漸成為職場人的一種隱形的勞動，是除腦力和體力勞動之外的第三種勞動——情緒勞動。

正如網(wǎng)友調(diào)侃，“工作中最累的部分，不是工作本身，而是與人溝通交流的同時(shí)，還要保持友善?！?/p>

今天這篇文章，我們就與大家一起深度了解一下這個(gè)與我們息息相關(guān)的第三種勞動——情緒勞動，哪些崗位和類型承受的情緒勞動最多？我們該如何應(yīng)對？老板們又該如何管理？

01

第三種勞動，情緒勞動

情緒勞動俗稱“裝”，是成熟穩(wěn)重的社會人必備的“生存之道”。

學(xué)術(shù)一點(diǎn)地說，“情緒勞動”是員工為了讓自己在所處組織中維持恰當(dāng)?shù)木駹顟B(tài)，必須誘導(dǎo)或抑制情感，運(yùn)用一定策略，對自己進(jìn)行情緒調(diào)節(jié)。

這個(gè)概念最早由美國社會學(xué)家Hochschild在1983年提出，他最初對情緒勞動的定義是“員工致力于情緒管理，以便在公眾面前創(chuàng)造出一種符合組織規(guī)則要求的表情或行為”。

什么樣的崗位需要付出大量情緒勞動？普遍來講，直接面對“客戶”的服務(wù)崗位更容易進(jìn)行情緒勞動，比如：

△ 空姐要付出“熱情”的情緒勞動。

△ 護(hù)士要付出“關(guān)心”的情緒勞動。

△醫(yī)生要付出“冷靜”的情緒勞動。

△殯葬從業(yè)人員要付出“悲傷”的情緒勞動。

△迪士尼的演員要始終保持“快樂、驚喜”的情緒勞動……

這些崗位的工作人員在與客戶接觸中，組織和客戶通常期待他們提供與工作內(nèi)容相匹配的情緒，哪怕被期待的情緒表現(xiàn)與自己的真實(shí)感受大相徑庭，也必須及時(shí)控制、掩飾，并調(diào)整到位。在他們的薪酬結(jié)構(gòu)中，通常也或明或隱地包含情緒勞動應(yīng)得的報(bào)酬。

說到這里，你是不是認(rèn)為情緒勞動和坐在辦公室的人沒什么關(guān)系了？

情緒勞動實(shí)際上不僅僅是“前線人員”要付出的勞動，在《組織中的情緒》一書，Hochschild將“情緒勞動”范圍擴(kuò)大了——任何工作，只要涉及人際互動，都可能需要進(jìn)行情緒勞動。

這也是為什么總有人抱怨，“明明一整天啥也沒干，卻依然覺得好累”：

面對“不懂裝懂”的內(nèi)部客戶，要付出“誨人不倦”的情緒勞動；面對“粗暴無禮”的上司，要付出“委曲求全”的情緒勞動；面對“拿腔拿調(diào)”的同事，要付出“虛與委蛇”的情緒勞動……

02

新生一代，更抗拒情緒勞動

一直以來，與強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的西方文化相比，亞洲傳統(tǒng)文化更講究人際互動的和諧，控制和隱忍是教育理念中揮之不去的“痛”，職場環(huán)境更加如此——很多人在情緒表達(dá)時(shí)，會先掂量他人的感受和彼此關(guān)系的發(fā)展。這常常讓我們付出更多的情緒勞動。

但這種情況正在發(fā)生改變，相比過去，新生一代員工更加主張自我價(jià)值的彰顯和實(shí)現(xiàn)，越來越不愿意為了順從“集體主義”而委曲求全。

勞動者的自我意識日益“覺醒”了，管理者如果無法把握好員工所需要付出的情緒勞動的尺度，不僅會給員工心理帶來傷害，更會給企業(yè)帶來很大危害。

員工拒絕再提供情緒勞動，要么離職，要么糊弄。近些年管理者不斷發(fā)出類似“00后感覺不爽就離職”的抱怨，“感覺不爽”的潛臺詞便是不愿意再承擔(dān)情緒勞動了，這是員工通過“用腳投票”的選擇。

相比離職不干了，另一種對抗“情緒勞動”方式更可怕——精研“糊弄學(xué)”，嘴上說好，卻遲遲不去行動，陽奉陰違、糊弄了事，以此來減少交流成本和情緒勞動。

員工也可能通過情緒的擴(kuò)散，來轉(zhuǎn)移情緒勞動帶來的心理壓力。情緒是人的主觀感受，當(dāng)它積累過多，且不能得到合理釋放和表達(dá)時(shí)，要么向內(nèi)沉積，影響員工自己的身心健康，要么向外擴(kuò)散，影響周圍的氛圍和環(huán)境。

當(dāng)員工付出情緒勞動過多，通常也會如此——微笑面對了一位胡攪蠻纏的客戶后，如果積累的情緒不能及時(shí)獲得組織的理解和支持，就很可能將這種情緒轉(zhuǎn)化為對工作或總體報(bào)酬的不滿，心理不平衡，甚至將情緒帶到內(nèi)部合作中，找人抱怨、對人發(fā)泄，進(jìn)而影響到組織的氛圍。

情緒勞動過多，也會吞噬員工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力來自于什么？它一定來自內(nèi)在的驅(qū)動力，來自內(nèi)心的強(qiáng)烈興趣和渴望。而在一個(gè)經(jīng)常需要虛以委蛇、無法情緒自由的環(huán)境中，員工的內(nèi)驅(qū)力就很難被真正激發(fā)。

另一方面，過多情緒勞動時(shí)，員工一直處于“裝”的環(huán)境中，也不利于團(tuán)隊(duì)信任和團(tuán)隊(duì)心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的環(huán)境中，員工通常傾向減少冒險(xiǎn)性的創(chuàng)新行為，選擇采用更為保守的工作方式。

03

情緒勞動不都是壞的

情緒勞動危害如此，我們就要鼓勵所有員工情緒自由嗎？如果真是這樣，那么由人際網(wǎng)絡(luò)組成、靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作取勝的組織，可能就會陷入另一種災(zāi)難。

進(jìn)一步探索情緒勞動，會發(fā)現(xiàn)它不完全都是“壞”的——它又分為“淺層扮演”和“深層扮演”兩類。淺層扮演會給人帶來心理負(fù)擔(dān)，深層扮演反而會促進(jìn)員工心理健康和組織健康。

淺層扮演是指員工為了展示符合組織規(guī)則的情緒，調(diào)整情緒的外部表達(dá)（如語調(diào)、姿勢和表情）， 但并不會改變自己內(nèi)在的真實(shí)感受。淺層表演的情緒勞動是通過“假裝”“隱藏”或“抑制”等方式實(shí)現(xiàn)，內(nèi)在感受和情緒表達(dá)相差甚遠(yuǎn)。

深層扮演是指員工為了展示符合組織規(guī)則的情緒， 不僅調(diào)整情緒的外部表達(dá)， 而且努力嘗試去轉(zhuǎn)變內(nèi)在感受，對事實(shí)產(chǎn)生更積極的看法，進(jìn)而使情緒表達(dá)和內(nèi)在感受相一致，完全自洽。

情緒勞動的兩種類型我們可以對應(yīng)到關(guān)于“泛美式微笑”和“杜胥內(nèi)微笑”的一項(xiàng)研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般職業(yè)性禮節(jié)性的笑容，“杜胥內(nèi)微笑”指從內(nèi)心發(fā)出的、真誠的微笑。

“泛美式微笑”可以理解一種淺層表演，“杜胥內(nèi)微笑”則可以理解為深層表演。

加州大學(xué)伯克利分校的兩位心理學(xué)家（達(dá)徹·肯特納和麗安·哈克教授）研究了20世紀(jì)50年代米爾斯女子大學(xué)畢業(yè)照上150名學(xué)生的笑容，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：與露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展現(xiàn)“杜胥內(nèi)微笑”的女性更有可能獲得并維持滿意的婚姻。

總之，情緒勞動不全是“壞”的。正如迪斯尼的貝兒公主，在淺層表演時(shí)會心生委屈，深層表演時(shí)卻能收獲屬于自己的快樂。

因此，從根本意義上而言，管理者不必消除，也無法消除情緒勞動。管理者要鼓勵員工學(xué)會的是控制情緒感受，發(fā)揮“深層表演”帶來的積極效應(yīng)，而不是改變情緒表達(dá)。

改變情緒表達(dá)是隱藏壞情緒，進(jìn)行淺層表演，此時(shí)的“情緒表達(dá)”和“情緒感受”差別大，情緒勞動成本高。

管理情緒感受則是自我說服、自我疏導(dǎo)，意識到壞情緒不是唯一選擇，積極將自己的“情緒感受”調(diào)整至與組織規(guī)則和要求的“情緒表達(dá)”一致。主動選擇深層表演，放下自我通往“自洽”，主動發(fā)現(xiàn)和擁抱工作的樂趣和價(jià)值。

04

千萬別讓員工“隱而不發(fā)”

傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)一直推崇“顧客就是上帝”的服務(wù)理念。這使員工與顧客處在一種不平等的關(guān)系中，員工是弱勢的一方，這種關(guān)系容易導(dǎo)致對員工的不公正感甚至委屈。員工為了在服務(wù)過程中展現(xiàn)出與崗位相匹配的職業(yè)特點(diǎn)，可能會一而再、再而三地壓抑自己的真實(shí)情緒，如此只會加重情緒勞動。

對一些崗位而言，情緒勞動不可避免，員工也并非不愿意提供情緒勞動，他們在意的是能否得到充分的組織支持——在進(jìn)行情緒勞動時(shí)，能否被組織意識到，是否重視他們的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們的切身利益，而非盲目站隊(duì)“客戶”。

研究表明，“組織支持”的確能有效彌補(bǔ)員工情緒資源損耗，緩解或抵消情緒勞動帶來的負(fù)面效應(yīng)。我們看到一些服務(wù)行業(yè)已經(jīng)在調(diào)整自己的理念，開始關(guān)注員工的情緒感受，而不僅僅是客戶。

“星巴克的咖啡師有權(quán)拒絕為“無理”的客戶提供服務(wù)；KFC為員工提供情緒假，他們不希望員工強(qiáng)忍悲傷去微笑面對客戶；藍(lán)蛙餐廳致力于讓員工真正快樂地工作，他們認(rèn)為員工帶著假笑的臉面對顧客，并無法讓客戶愛上這里……

不過，這些政策和文化能否有效落地，直屬經(jīng)理是關(guān)鍵——能否為員工提供充滿信任和心理安全的環(huán)境，使員工愿意卸下“偽裝”，他們能否及時(shí)感知并關(guān)心員工的情緒。這兩點(diǎn)非常重要。

但在一些理念的誤導(dǎo)下，管理者卻通常陷入誤區(qū)。

誤區(qū)一：將情緒隱忍等同于情商高或抗壓能力強(qiáng)。

實(shí)際上，這之間不能劃等號，情緒隱忍不是情緒智力（EQ）的衡量標(biāo)尺，情緒智力包含對情緒評估、情緒調(diào)節(jié)，以及情緒疏導(dǎo)運(yùn)用等多個(gè)方面。團(tuán)隊(duì)管理中，管理者更需要意識到“情緒宜疏不宜堵”，不能過度倡導(dǎo)“成熟的職場人應(yīng)一直理性，控制情緒”。

誤區(qū)二：將情緒了解和溝通視為打探隱私，員工不說，便“視而不見”，以示尊重。

心理學(xué)研究表明，對發(fā)生事實(shí)進(jìn)行否定，則傷害力更大。因?yàn)榛乇軐Ψ角榫w和感受并非保護(hù)，裝作什么都沒發(fā)生，等同于對當(dāng)事人視而不見。

但我們卻通常如此，避免或害怕談?wù)搲南ⅲ苊庥|及他人的悲傷和壞情緒，心理學(xué)上將其稱為“緘默效應(yīng)”。

保持沉默，只會加深隔閡。

前Facebook首席運(yùn)營官桑德伯格在《另一種選擇》中描述了她丈夫去世兩周后，她處理完后事再回到辦公室的情形：

“我感到怪怪的，作為管理者我一直主張大家全情投入工作，但此刻的我卻“全情”悲傷。在工作場所和同事談起Dave（她去世的丈夫）很不合適，因此我閉口不談，同事們也三緘其口，我覺得自己在公司里像一個(gè)幽靈，既可怕又虛無。我擔(dān)心和同事的聯(lián)結(jié)會消失殆盡，但扎克伯格告訴我：大家都想和我親近，只是又不知道和我說些什么，也無法做到感同身受。”

事實(shí)上，我們（尤其是管理者）并非要做到完全感同深受，也并非一定要和當(dāng)事人情緒一致，學(xué)會提問和聆聽就好，試圖探索和了解員工的情緒，享受與人的聯(lián)結(jié)。心理學(xué)上將其稱為“接納者”——積極為對方創(chuàng)造一個(gè)主動敞開心扉的環(huán)境。 ■ 喜歡就獎勵一個(gè)“”吧，我知道你在看喲~

關(guān)鍵詞：