?截至2020年底，川煤集團(tuán)用工總數(shù)減為3.9萬(wàn)人，5年凈減1.9萬(wàn)人，總部及各子公司機(jī)關(guān)管理人員降至改革前的61.3%

?在川煤集團(tuán)部門(mén)正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評(píng)分

?這次改革是川煤集團(tuán)成立以來(lái)規(guī)模最大、涉及人數(shù)最多的一次改革，卻實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)口最小、震動(dòng)最小、穩(wěn)定有序

正文：四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“川煤集團(tuán)”）自啟動(dòng)司法重整以來(lái)，結(jié)合國(guó)企改革三年行動(dòng)方案，緊鑼密鼓推進(jìn)內(nèi)部改革“1+8”系列方案，三項(xiàng)制度改革全面深化，各項(xiàng)工作進(jìn)展順利。

動(dòng)真碰硬，改革取得階段成效

改革是企業(yè)的永恒主題，深化三項(xiàng)制度改革勢(shì)在必行。

川煤集團(tuán)研究出臺(tái)了《深化內(nèi)部改革組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案》《深化內(nèi)部改革員工分流安置指導(dǎo)意見(jiàn)》《深化內(nèi)部改革維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定工作方案》等一系列方案，為深化三項(xiàng)制度改革穩(wěn)妥推進(jìn)、取得成效提供了強(qiáng)有力的支持。

在此基礎(chǔ)上，川煤集團(tuán)破冰涉水，勇啃“硬骨頭”，采取了三大措施。

一是扎實(shí)推進(jìn)減員提效。結(jié)合礦井去產(chǎn)能，該集團(tuán)持續(xù)深化勞動(dòng)用工制度改革，穩(wěn)定有序做好職工分流安置工作。截至2020年底，川煤集團(tuán)用工總數(shù)減為3.9萬(wàn)人，5年凈減1.9萬(wàn)人，總部及各子公司機(jī)關(guān)管理人員降至改革前的61.3%，扭轉(zhuǎn)了“一線缺、二線緊、三線臃”的局面。

二是致力優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)。按照“保一線、控二線、限三線，控人數(shù)、控總額”的原則，堅(jiān)持工資分配與工效掛鉤，分配向一線傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜。加強(qiáng)全員績(jī)效考評(píng)機(jī)制建設(shè)，研究制定了《工資總額管理》《工資分配指導(dǎo)意見(jiàn)》《單項(xiàng)獎(jiǎng)管理辦法》，修訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》《企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》等，體現(xiàn)崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬體系已具雛形。

三是實(shí)施全員競(jìng)聘上崗。按照“全體起立、公開(kāi)競(jìng)聘、人崗相適、擇優(yōu)坐下、末位淘汰”的指導(dǎo)思想，組織實(shí)施川煤集團(tuán)和華榮能源、物產(chǎn)公司機(jī)關(guān)全體管理人員競(jìng)聘上崗，拿出180個(gè)管理崗位進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘。新組建的華榮能源、物產(chǎn)公司機(jī)關(guān)，相較原5個(gè)煤炭子公司機(jī)關(guān)64個(gè)部門(mén)、600余名管理人員，機(jī)構(gòu)減少了75%，機(jī)關(guān)管理人員減少近80%。

著眼長(zhǎng)效，改革激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是深化三項(xiàng)制度改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。改革也大大激發(fā)了企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。

一是機(jī)構(gòu)設(shè)置得到優(yōu)化。該集團(tuán)將原5個(gè)子煤炭公司整合為華榮公司“總部機(jī)關(guān)+地區(qū)分部”的管理機(jī)構(gòu)體系。改革后，產(chǎn)權(quán)管理從6級(jí)縮減為3級(jí)，生產(chǎn)管理從3級(jí)縮減為2級(jí)，銷售管理從4級(jí)縮減為1級(jí)，構(gòu)建了川煤集團(tuán)管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營(yíng)、礦廠管執(zhí)行保安全控成本的格局。

二是干部隊(duì)伍得到優(yōu)化。通過(guò)競(jìng)聘上崗，17名中層領(lǐng)導(dǎo)人員轉(zhuǎn)任資深經(jīng)理，一批“在市場(chǎng)上撲騰過(guò)的人”和優(yōu)秀年輕干部得到提拔重用。川煤集團(tuán)總部中層干部中，“60后”從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長(zhǎng)助理中7名為“80后”。

三是薪酬結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。該集團(tuán)堅(jiān)持工資預(yù)算管理、總量水平調(diào)控，以崗定薪、崗變薪變，規(guī)范和調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，根據(jù)效益效率增減相應(yīng)調(diào)整整體薪酬水平，強(qiáng)化薪酬分配激勵(lì)功能，打破了“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調(diào)動(dòng)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性創(chuàng)造性。

以人為本，改革得到廣泛認(rèn)可

該集團(tuán)始終堅(jiān)持以礦工為中心，確保了改革過(guò)程中的企業(yè)穩(wěn)定。

該集團(tuán)通過(guò)召開(kāi)動(dòng)員會(huì)、職代會(huì)、班組會(huì)等，在廣泛調(diào)研和聽(tīng)取干部職工意見(jiàn)基礎(chǔ)上，制定了保障干部職工權(quán)益的各項(xiàng)改革方案。

改革過(guò)程中，讓干部職工充分參與?！包h政工青婦”各負(fù)其責(zé)，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)和細(xì)化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來(lái)。在川煤集團(tuán)部門(mén)正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評(píng)分。

這次改革是川煤集團(tuán)成立以來(lái)規(guī)模最大、涉及人數(shù)最多的一次改革，卻實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)口最小、震動(dòng)最小、穩(wěn)定有序。通過(guò)推行離崗待退、全員競(jìng)聘上崗，有序減員分流，僅原5個(gè)煤炭子公司機(jī)關(guān)就涉及600余名管理人員，競(jìng)聘上崗約60%，分流安置約40%，沒(méi)有出現(xiàn)一例上訪和影響安全生產(chǎn)的不穩(wěn)定事件。