編者按：從數(shù)次債務(wù)違約到如今扭虧脫困、浴火重生，川煤集團(tuán)經(jīng)歷了怎樣的波折，有哪些感悟，又將朝著什么樣的方向發(fā)展？帶著這一疑問，本報(bào)記者近日采訪了川煤集團(tuán)臨時(shí)負(fù)責(zé)人、黨委副書記、副董事長、總經(jīng)理劉萬波。

10月的川蜀，秋意漸濃?？偛孔湓诔啥嫉乃拇ㄊ∶禾慨a(chǎn)業(yè)集團(tuán)（以下簡稱川煤集團(tuán)）眼下要抓的一件大事是安全保供。10月21日，川煤集團(tuán)臨時(shí)負(fù)責(zé)人、黨委副書記、副董事長、總經(jīng)理劉萬波到華榮能源公司新維煤業(yè)督導(dǎo)安全生產(chǎn)和電煤保供工作，要求在保障安全的前提下，抓好電煤保供。

此時(shí)的川煤集團(tuán)經(jīng)歷了司法重整、刮骨療傷，肌體日漸康復(fù)，一切都在向著好的方向發(fā)展。今年前9個(gè)月，川煤集團(tuán)生產(chǎn)煤炭700萬噸，實(shí)現(xiàn)收入98億元，利潤達(dá)6.2億元，比去年同期增盈12億元。

盡管劉萬波的工作千頭萬緒，從沒想過要“歇一歇、停一?！保绕鸫饲按杭瘓F(tuán)深陷債務(wù)危機(jī)時(shí)的“背水一戰(zhàn)”，現(xiàn)在的他顯然輕松不少。

作為扎根煤礦30多年的地地道道的煤炭人，說到礦工、煤炭、川煤集團(tuán)，劉萬波的言語中，透露著難以割舍的情感：“我經(jīng)歷過關(guān)閉破產(chǎn)，決不能讓礦工的汗水、淚水白流，一定要帶著大家走出來?！?/em>

⒈ 緣何陷入債務(wù)危機(jī)

川煤集團(tuán)是老牌國有企業(yè)。說起川煤集團(tuán)的債務(wù)違約，繞不過它的發(fā)展史。

1998年，煤炭工業(yè)部撤銷時(shí)，國有重點(diǎn)煤礦被下放到地方。當(dāng)時(shí)，四川省的礦務(wù)局沒有進(jìn)行省管，而是直接下放到了地方市州，這才有了之后的四川省五大礦務(wù)局——華鎣山礦務(wù)局、達(dá)竹礦務(wù)局、廣旺礦務(wù)局、芙蓉礦務(wù)局、攀枝花礦務(wù)局，但是受制于煤炭市場和管理粗放，各大礦務(wù)局的日子并不好過。2005年前后，煤炭市場迎來了黃金發(fā)展時(shí)期，電煤出現(xiàn)了供應(yīng)緊張局面。出于優(yōu)化調(diào)整煤炭工業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)煤炭工業(yè)健康發(fā)展，保障省內(nèi)能源供應(yīng)安全的考慮，四川省委、省政府整合五大礦務(wù)局，于2005年成立了川煤集團(tuán)。

川煤集團(tuán)擁有煤礦20處，年產(chǎn)原煤約1200萬噸，占四川省原煤總產(chǎn)量的1/3，盡管產(chǎn)量不大，但承擔(dān)了枯水期、節(jié)假日省內(nèi)電煤80%的供應(yīng)任務(wù)。成立16年來，川煤集團(tuán)共計(jì)生產(chǎn)了2億噸煤炭，為四川省地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。這2億噸煤炭中，1億噸是電煤，5000萬噸是冶金煤，5000萬噸是工業(yè)煤。其中，電煤主要供應(yīng)華電、大唐等大型電力集團(tuán)，冶金煤主要供應(yīng)武漢鋼廠、昆明鋼廠、柳州鋼廠等大型鋼廠。

劉萬波表示，川煤集團(tuán)成立以來的16年中，大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段是2005年至2012年。這個(gè)階段正好趕上煤炭市場的黃金時(shí)期，川煤集團(tuán)的發(fā)展策略主要是占資源、搶市場、謀發(fā)展。這期間，川煤集團(tuán)投入八九十億元搶占了四川、貴州、云南的一些資源。

第二個(gè)階段是2013年至2016年。這個(gè)階段恰是煤炭市場低迷期，煤炭價(jià)格跌到了低谷。4年間，川煤集團(tuán)累計(jì)虧損了39億多元。2016年，川煤集團(tuán)出現(xiàn)了兩次債務(wù)違約。當(dāng)時(shí)，川煤集團(tuán)也進(jìn)行了改革脫困，一方面組織生產(chǎn)自救，另一方面爭取金融幫扶，所有的銀行對川煤集團(tuán)不收貸不壓貸，實(shí)施降息10%的金融幫助，但并沒有從根本上解決問題。

第三個(gè)階段是2017以來的“保本保命”階段。2017年以來，川煤集團(tuán)抓住化解煤炭過剩產(chǎn)能政策機(jī)遇，關(guān)閉13處煤礦、退出771萬噸產(chǎn)能，有效安置職工1.48萬人。隨著煤炭價(jià)格企穩(wěn)回升，川煤集團(tuán)在2017年和2018年一度扭虧為盈，出現(xiàn)了短暫的盈利。但是，好景不長，2019年仍舊虧損5.52億元。受制于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重和市場“冰山”、融資“高山”、轉(zhuǎn)型“火山”三座大山，川煤集團(tuán)始終未能走出債務(wù)困境，經(jīng)歷了數(shù)次債務(wù)違約。2020年6月實(shí)施司法重整前，川煤集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到了134%。

總部部門正職競聘面試現(xiàn)場

⒉ “背水一戰(zhàn)”進(jìn)行司法重整

川煤集團(tuán)的生存與發(fā)展，關(guān)系到3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的飯碗和生計(jì)。

“這不僅是我的責(zé)任和初心，更是我割舍不下的一份感情。審視‘時(shí)’與‘勢’，把握‘?！c‘機(jī)’，謀劃‘退’與‘進(jìn)’，我深知，不化解債務(wù)危機(jī)，只有死路一條，不推進(jìn)內(nèi)部改革，只有死路一條。”回想起川煤集團(tuán)遭遇的數(shù)次債務(wù)違約和破產(chǎn)危機(jī)，劉萬波深有感觸。

在四川省委、省政府的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在四川省國資委的幫助指導(dǎo)下，劉萬波帶著川煤集團(tuán)“背水一戰(zhàn)”，打出“司法重整+深化內(nèi)部改革”的組合拳。

2020年6月11日，川煤集團(tuán)收到四川省成都市中級人民法院送達(dá)的民事裁定書。成都市中級人民法院認(rèn)為，川煤集團(tuán)未能清償?shù)狡趥鶆?wù)，已明顯缺乏清償能力，具備破產(chǎn)條件，但具有重整價(jià)值和可行性。依照相關(guān)法律法規(guī)，裁定受理債權(quán)人對川煤集團(tuán)的破產(chǎn)重整申請。

收到民事裁定書的當(dāng)天，川煤集團(tuán)正式啟動并實(shí)施司法重整。2020年12月23日，成都市中級人民法院裁定批準(zhǔn)川煤集團(tuán)司法重整方案。2021年6月23日，川煤集團(tuán)完成了30萬元以下部分現(xiàn)金全額清償和債轉(zhuǎn)股股權(quán)工商變更工作。

劉萬波表示，通過司法重整，川煤集團(tuán)有效調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，主要做法是實(shí)施債轉(zhuǎn)股102億元，留債62億元，核銷核貸50億元，現(xiàn)金清償一部分。實(shí)施司法重整后，川煤集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率從134%降到78%、降低了66個(gè)百分點(diǎn)，財(cái)務(wù)費(fèi)用由13億元降到2.5億元。

不過，司法重整的過程艱難而復(fù)雜。川煤集團(tuán)委托了中介公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu)，與銀行等債權(quán)人一家一家反復(fù)談判，最后形成了實(shí)施方案，并生成法律文件執(zhí)行。

通過司法重整，川煤集團(tuán)保障了3.9萬多名職工、近20萬名職工家屬的生計(jì)，保證了200多家債權(quán)人的權(quán)益。

至此，川煤集團(tuán)的司法重整案例成為法院和銀行公認(rèn)的經(jīng)典案例。

劉萬波說，司法重整的圓滿成功，一是得益于四川省委、省政府的支持；二是得益于川煤集團(tuán)內(nèi)部改革的給力；三是得益于四川省屬國資國企的支持。在司法重整過程中，四川省投資集團(tuán)、四川省能投集團(tuán)、川商集團(tuán)3家龍頭企業(yè)成為川煤集團(tuán)的戰(zhàn)略股東，28家銀行成為川煤集團(tuán)的股東，初步形成了“省國資委實(shí)際控制，省屬企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)共同持股”的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)新格局；四是得益于川煤集團(tuán)良好的發(fā)展基礎(chǔ)。一方面，川煤集團(tuán)擁有科學(xué)開采的優(yōu)勢。在四川復(fù)雜的地質(zhì)條件下，川煤集團(tuán)的機(jī)械化開采程度達(dá)到90%，正在朝著智能化方向邁進(jìn)。另一方面，川煤集團(tuán)擁有循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。截至目前，川煤集團(tuán)已形成煤炭開采、洗選加工、煤化工、機(jī)械制造、建筑等一體化發(fā)展格局。

⒊ “刮骨療傷”深化內(nèi)部改革

實(shí)施司法重整之后，川煤集團(tuán)結(jié)合國企改革三年行動，按照“產(chǎn)權(quán)多元化、治理現(xiàn)代化、資產(chǎn)專業(yè)化、管理扁平化、運(yùn)營市場化”的思路，出臺了深化內(nèi)部改革方案，搭建起可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的“四梁八柱”。

“這是外科手術(shù)式的大變革。”劉萬波說，通過深化內(nèi)部改革，川煤集團(tuán)打破了之前礦務(wù)局式的管理模式，構(gòu)建了“1+5”的管理格局?！?”是川煤集團(tuán)，管資本做戰(zhàn)略；“5”是華榮能源公司、鼎能公司、澤潤公司、恒升公司、物產(chǎn)公司5家專業(yè)化子公司，管資產(chǎn)做經(jīng)營。

在資產(chǎn)重組過程中，川煤集團(tuán)按照“產(chǎn)業(yè)相近、行業(yè)相關(guān)、主業(yè)相同”的原則，將原來的23家二級公司重組為上述5家專業(yè)化子公司。一是聚焦煤炭主業(yè)，將煤炭生產(chǎn)、洗選加工、礦山救護(hù)、安全培訓(xùn)、瓦斯發(fā)電等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合，成立華榮能源公司。二是聚焦現(xiàn)代建筑業(yè)，將旗下房地產(chǎn)、礦山建設(shè)、鐵路隧道施工等資產(chǎn)整合，成立鼎能公司。三是聚焦醫(yī)療康養(yǎng)，將醫(yī)院、酒店、旅游等資源整合，成立澤潤公司。四是聚焦現(xiàn)代科技，將開采技術(shù)、煤機(jī)制造等優(yōu)勢資源整合，成立恒升公司。五是聚焦低效無效等資產(chǎn)，成立物產(chǎn)公司，有效盤活無效低效資產(chǎn)。

劉萬波表示，“1+5”管理模式的核心是壓減了管理層級，讓決策更快更精準(zhǔn)了。通過資產(chǎn)重組，川煤集團(tuán)構(gòu)建起了集團(tuán)管資本做戰(zhàn)略、專業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營、礦廠管執(zhí)行保安全的扁平化三級管理體系，將原來多達(dá)六級的產(chǎn)權(quán)管理層級縮減為三級，將三級生產(chǎn)管理層縮減為二級，將四級銷售管理層級縮減為一級，管理成本下降了15個(gè)百分點(diǎn)。

“現(xiàn)在，我們實(shí)現(xiàn)了資金集中管理、銷售集中管理、物資供應(yīng)集中管理?！眲⑷f波說。

除了資產(chǎn)重組，川煤集團(tuán)內(nèi)部改革中的重要一項(xiàng)是三項(xiàng)制度改革。劉萬波介紹，按照“全體起立、公開競聘、擇優(yōu)坐下”的指導(dǎo)思想，川煤集團(tuán)打破了人情圈子、關(guān)系圈子，杜絕了干部“內(nèi)循環(huán)”“近親繁殖”現(xiàn)象，總部及二級子公司機(jī)關(guān)管理崗人數(shù)減少近40%，共計(jì)263人，干部隊(duì)伍梯次配備初步形成。

在經(jīng)理層層面，川煤集團(tuán)推進(jìn)了契約化、任期制和市場化選聘，制定了中長期激勵(lì)機(jī)制和職工分配考核激勵(lì)制度。截至目前，川煤集團(tuán)總部及二級子公司契約化、任期制、市場化選聘工作全部完成，三級礦廠的契約化、任期制、市場化選聘工作正在有序推進(jìn)。

劉萬波表示，通過實(shí)施任期制和契約化管理，川煤集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)分離”。一是產(chǎn)權(quán)所有權(quán)和決策權(quán)的分離。首先，四川省國資委實(shí)際控制產(chǎn)權(quán)，川煤集團(tuán)董事會授權(quán)經(jīng)營，這是一級分離。其次，董事會和經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)二次分離。子公司董事會與經(jīng)理層簽署1年到3年的協(xié)議，實(shí)行契約化和任期制考核。二是決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，端掉了干部的鐵飯碗，變身份管理為崗位管理。經(jīng)理層要搏擊市場、創(chuàng)造價(jià)值，完不成指標(biāo)任務(wù)，董事會就要將其解聘，相關(guān)負(fù)責(zé)人就要退出經(jīng)理層的崗位，不再享受相應(yīng)的待遇。

在市場化選聘中，川煤集團(tuán)堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、能力導(dǎo)向，采用打分的辦法，邀請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、職工代表、外部專家對競聘人進(jìn)行打分，只有優(yōu)秀的人才能坐下，用劉萬波的話說就是“是騾子是馬，要拉出來遛遛”。

在下一步的基層礦廠全員競聘中，所有人員也將全部起立，職工將根據(jù)公布的崗位條件，結(jié)合自身能力實(shí)際，報(bào)名參加適合自己的崗位，能者上、庸者下，在什么崗位干什么活兒，并享受相應(yīng)的薪酬。

同時(shí)，川煤集團(tuán)在干部隊(duì)伍管理上引入了“雙通道”，除了行政上的職務(wù)晉升外，還建立了技能晉升通道，有序推動干部隊(duì)伍根據(jù)自身實(shí)際選擇相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。

“通過觀念大轉(zhuǎn)變、改革大推進(jìn)、資產(chǎn)大重組、司法大重整、流程大再造，我們構(gòu)建了一個(gè)產(chǎn)權(quán)多元化、管理扁平化、運(yùn)行市場化、運(yùn)營專業(yè)化的新川煤。”劉萬波說。

這是川煤集團(tuán)成立以來規(guī)模最大、難度最大、涉及人數(shù)最多的一次改革，也是震動最小、創(chuàng)口最小的一次改革，全程沒有一例上訪和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩(wěn)定事件。“我們以最輕的創(chuàng)傷解決了最大的問題，以最短的時(shí)間解決了最長的歷史跨度的問題，以最小的創(chuàng)口解決了最大的創(chuàng)面的問題?！眲⑷f波說。

川煤集團(tuán)司法重整計(jì)劃執(zhí)行及深化內(nèi)部改革推進(jìn)會

⒋ 涅槃重生擘畫發(fā)展藍(lán)圖

“司法重整+深化內(nèi)部改革”的組合拳，讓川煤集團(tuán)走出了債務(wù)困境，但劉萬波清楚，前進(jìn)的道路上還有許多問題需要解決，還有很多硬仗需要攻堅(jiān)。

“現(xiàn)在，我們實(shí)現(xiàn)了盈利，但還沒有徹底解決持續(xù)盈利的問題；轉(zhuǎn)機(jī)建制了，但還沒有構(gòu)建起高質(zhì)量發(fā)展的體系；債務(wù)危機(jī)化解了，但恢復(fù)性上揚(yáng)的融資功能還沒有恢復(fù)?！眲⑷f波對川煤集團(tuán)面對的問題有著清晰的認(rèn)識，“我告誡廣大干部職工，我們現(xiàn)在處在從‘司法重整+深化內(nèi)部改革’轉(zhuǎn)向‘市場化改革+轉(zhuǎn)型升級發(fā)展’的攻堅(jiān)時(shí)期，大家還得艱苦創(chuàng)業(yè)、勤儉辦企、加強(qiáng)管理?！?/p>

在劉萬波看來，之前的融資“高山”問題還沒有解決，銀行只是進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股，但尚未給予貸款；轉(zhuǎn)型的“火山”問題還沒有解決，轉(zhuǎn)型發(fā)展的項(xiàng)目尚不具備競爭力；以前說是市場“冰山”，現(xiàn)在煤價(jià)高位運(yùn)行，市場“冰山”變成了市場“火山”，但越是市場“火山”就越要居安思危。

對于下一步各產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展方向和布局，川煤集團(tuán)也有著清晰的思路：做強(qiáng)煤炭主業(yè)板塊，做專礦山建設(shè)板塊，做優(yōu)礦山醫(yī)療康養(yǎng)板塊，做精礦山科技服務(wù)板塊，做活物資產(chǎn)業(yè)板塊。除了做強(qiáng)煤炭主業(yè)以外，其他四大板塊要分兵突圍、各自為政，但不能各自為戰(zhàn)。

“我們正在培育一些新興產(chǎn)業(yè)?！眲⑷f波介紹說，比如成立川煤集團(tuán)控股的物流貿(mào)易公司，發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)；投資金礦等非煤礦產(chǎn)，金礦項(xiàng)目前期論證工作正在有序開展。

在發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)上，川煤集團(tuán)適度介入煤層氣、頁巖氣抽采領(lǐng)域，與中石油聯(lián)合開采頁巖氣、煤層氣；積極抽采利用廢棄礦井煤層氣資源，發(fā)展居民用氣和瓦斯發(fā)電；積極發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)擁有光伏裝機(jī)容量30萬兆瓦，下一步將充分利用去產(chǎn)能礦井的荒山荒坡建設(shè)光伏項(xiàng)目。

在科技服務(wù)板塊，川煤集團(tuán)積極開展技術(shù)輸出服務(wù)，并已介入公路隧道、鐵路隧道施工等領(lǐng)域。另外，川煤集團(tuán)以已有的成套科學(xué)開采技術(shù)為基礎(chǔ)，建設(shè)裝備制造基地、管理技術(shù)輸出基地和人才培訓(xùn)基地。川煤集團(tuán)的薄煤層開采技術(shù)裝備已成功走出國門，出口到土耳其等國家。

站在“十四五”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新征程的重要節(jié)點(diǎn)上，綜合研判自身的優(yōu)勢與劣勢、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，川煤集團(tuán)提出了“一年總體恢復(fù)、兩年布局優(yōu)化、五年轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“‘十四五’期間，我們的發(fā)展戰(zhàn)略是以煤為基、產(chǎn)業(yè)相關(guān)、多元發(fā)展、科學(xué)轉(zhuǎn)型?！眲⑷f波說，具體的做法是主業(yè)作貢獻(xiàn)，今年的利潤收入主要來自煤炭；輔業(yè)挑大梁，包括建筑康養(yǎng)科技板塊等；資本唱主角，現(xiàn)在省屬戰(zhàn)略投資者都進(jìn)來了，28家銀行成為川煤集團(tuán)的股東，要用好資本，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展。

到2025年，川煤集團(tuán)煤炭供應(yīng)量將達(dá)到3000萬噸，其中煤炭產(chǎn)量1500萬噸、煤炭貿(mào)易量1500萬噸，營業(yè)收入在現(xiàn)在120億元的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻番，達(dá)到260億元，利潤17億元，加快建立集現(xiàn)代能源、礦山建筑施工、礦山醫(yī)療康養(yǎng)、礦山科技服務(wù)于一體的綜合型能源企業(yè)。

相關(guān)鏈接：話改革·說變化

川煤集團(tuán)改革辦干部張勇：

任期制和契約化管理，是川煤集團(tuán)三項(xiàng)制度改革中的一個(gè)重要抓手。截至10月11日，川煤集團(tuán)下屬五大子公司經(jīng)理層成員全部簽訂了《崗位聘任協(xié)議書》《經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書（年度、任期）》。一方面加強(qiáng)業(yè)績考核，對經(jīng)理層實(shí)行市場化激勵(lì)，分檔制定“跳起來能摸著”的目標(biāo)；另一方面，量化可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，將企業(yè)市場占有率、主業(yè)或重點(diǎn)培育產(chǎn)業(yè)營收遞增率、新產(chǎn)品開發(fā)率等指標(biāo)量化細(xì)化，明確企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)考核權(quán)重達(dá)30%，杜絕經(jīng)理層短期行為和長期無所作為，打破領(lǐng)導(dǎo)干部的“鐵交椅”。我們明確了退出“紅線”，符合不勝任或不適宜繼續(xù)任職8種情形的將及時(shí)予以解聘，“能上能下”成為常態(tài)。

川煤集團(tuán)華榮能源公司合規(guī)風(fēng)控部副部長唐和平：

華榮能源公司管理著川煤集團(tuán)全部20處煤礦。之前，川煤集團(tuán)下面有二級子公司，二級子公司下面是三級子公司，三級子公司下面是廠礦，從集團(tuán)到廠礦共有四個(gè)管理層級；現(xiàn)在川煤集團(tuán)下面是5家專業(yè)化子公司，專業(yè)化子公司下面是廠礦，管理層級少了，也不需要那么多管理人員了，工資運(yùn)營成本和管理成本都大幅降低，但管理效率、決策效率大幅提高。

川煤集團(tuán)鼎能公司綜合部副部長徐國平：

我原來在鼎能公司辦公室工作。在這次改革中，綜合部整合了原來辦公室、后勤部門和改革辦的職能，我通過公開競聘走上了管理崗位。這次改革，我覺得帶來了幾個(gè)變化。一是暢通了市場化選人用人通道，全面建立了以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，大力推行公開招聘、逢進(jìn)必考等舉措，使管理人員的整體素質(zhì)和履職能力得到提升，一批年輕人通過公開競聘走上了管理崗位。二是全面推行經(jīng)理層任期制、契約化。原來，鼎能公司一直推行的是目標(biāo)責(zé)任制，完不成任務(wù)的經(jīng)營班子成員要被降薪，但被降職的比較少見；現(xiàn)在增加了任期制考核，若任期內(nèi)完不成目標(biāo)任務(wù)，降職就成為可能。三是川煤集團(tuán)及其子公司機(jī)關(guān)全面開展全員競聘。早在2017年，鼎能公司就開展了全員競聘，但其他子公司并未推行全員競聘；這次是川煤集團(tuán)及子公司層面的全員競聘，全部因崗選人。四是建立健全了按業(yè)績貢獻(xiàn)定薪酬的分配機(jī)制，對經(jīng)理層側(cè)重業(yè)績考核，對普通職工側(cè)重崗位價(jià)值貢獻(xiàn)考核，都有具體的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了“業(yè)績是干出來的，薪酬也是干出來的”價(jià)值導(dǎo)向。

川煤集團(tuán)鼎能公司黨群人事部部長郭旭：

在這次改革中，黨群人事部整合了以前的組織部、宣傳部、工會、團(tuán)委、人力資源以及社保、離退休人員管理等職能，實(shí)現(xiàn)了“小機(jī)關(guān)大職能”，現(xiàn)在都是一人多崗，但這也倒逼大家提升自身能力，提高工作效率。另外，每個(gè)人都有不同的考核指標(biāo)，除了公司整體的經(jīng)營效益“共背指標(biāo)”占一定比重外，個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)“個(gè)性指標(biāo)”占一定比重，職工的民主測評占一定比重，最后三項(xiàng)系數(shù)加起來得出一個(gè)總的系數(shù)，跟薪酬掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)了“人人肩上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)心中有壓力，千斤重?fù)?dān)大家挑”。